Допустим, магазин получил новую линейку, десять вкусов по десять штук. За неделю продано 30 устройств. Много это или мало? Для ответа нужно знать, какую часть партии уже купили. Этот показатель называется sell-through, он выражает долю проданного запаса в процентах.
Тридцать проданных штук из ста - это 30%, а из трехсот - только 10%. Количество продаж одинаковое, но остатки и потребность в следующей поставке различаются. Для новой линейки одноразовых устройств или жидкостей такой расчет особенно полезен. Собственной истории продаж еще нет, а деньги уже вложены в товар.
Проверки через 7, 14 и 30 дней помогают вовремя заметить дефицит и не спешить с отказом от слабых позиций. Каждый срок дает свою информацию. По одной первой неделе легко списать со счетов новинку, о которой покупатели еще не узнали.
Как считается sell-through и от чего его считать
Для первой партии без остатков и допоставок расчет простой. Проданные единицы делим на полученное количество и умножаем на 100%. Например, поступило 100 штук, а за 14 дней продано 55. Тогда показатель равен 55%. На всех трех контрольных датах продажи считаем накопительно, с момента запуска.
Заранее определите, какой запас входит в расчет. Когда за период привезли еще товар и его продажи включены в итог, добавьте поступление в знаменатель. Для позиции со старым остатком считайте весь доступный запас, то есть остаток на старте плюс поступления. Новую партию можно оценивать отдельно, если в учете видно, сколько штук продано именно из нее. Применяйте выбранный способ на всех трех датах, отмечая допоставки. После пополнения процент может снизиться даже при хорошем спросе, ведь знаменатель вырос.
Разбивайте расчет по SKU - отдельным вкусам, цветам или другим вариантам товара. Итог по линейке полезен для общей оценки, но может скрывать перекос, когда несколько лидеров продаются быстро, а остальные почти не находят покупателя.
Что видно через 7 дней после запуска
Первая неделя показывает, как прошел запуск. Новинка появилась в ассортименте, сотрудники узнали о ней, начались первые покупки. Делать вывод об устойчивом спросе пока рано, зато уже можно проверить, все ли готово для продажи.
При низкой доле продаж сначала исключите организационные причины. Партия оприходована и доступна к продаже? Позиции внесены в перечень товаров для покупателей, цены указаны, сотрудники знают характеристики новинок? Когда половину недели партия лежала на складе и не была заведена в учетную систему, оценивать ее спрос по всем семи дням некорректно.
Заодно оцените, на сколько дней хватит остатка. Когда за неделю продано 30% партии и темп сохранится, весь запас закончится примерно на 23-й день после запуска. Это раньше месячной проверки. Срок дозаказа рассчитывайте с учетом доставки, чтобы новая партия приехала до того, как закончится текущая.
Когда отдельный вкус почти распродан уже за семь дней, ждать месячного итога не стоит. Проверьте, не обеспечила ли всплеск одна крупная покупка, и оцените, сколько штук этого вкуса в среднем продается за день. Если интерес сохраняется, согласуйте пополнение с поставщиком.
Через 14 дней появляется повторный спрос
К концу второй недели у одноразовых устройств и жидкостей могут появиться повторные покупки. Их сроки зависят от того, как быстро покупатели расходуют устройство или жидкость, поэтому сам по себе 14-й день еще не подтверждает устойчивый спрос. Посмотрите, возвращаются ли первые покупатели. Это можно проверить по истории покупок в программе лояльности. Наблюдения продавца тоже полезны, но менее точны. Для POD-систем повторные покупки картриджей учитывайте отдельно, они не увеличивают долю проданных устройств.
Теперь сравните продажи внутри линейки. У вкусов должны быть сопоставимые условия, то есть одинаковое время в наличии, актуальная информация в перечне товаров и отсутствие ошибок в учете. Когда одну позицию могли купить все две недели, а другую только несколько дней, разница в процентах еще не доказывает, что первый вкус популярнее.
Через 30 дней решается судьба позиции
Месяц - удобный срок для первого решения о дальнейшем ассортименте. Данных уже больше, чем на старте. Видны темп продаж, остатки и, для расходуемых товаров, повторные покупки. Сравнивайте результаты с похожими запусками своего магазина. Универсального процента, после которого любую новинку нужно оставлять или убирать, нет.
По каждой позиции можно выбрать один из четырех вариантов:
- дозаказать в прежнем или большем объеме, когда продажи устойчивы и остатка не хватит до следующей поставки;
- уменьшить следующую закупку, когда спрос есть, но текущего запаса хватает надолго;
- заменить слабый вкус другим из той же серии, когда покупателям нужна линейка, но конкретный вариант их не заинтересовал;
- отказаться от дозаказа и постепенно продать остаток, когда спрос остается низким после проверки условий продажи.
Учитывайте и экономику. Скидка может ускорить продажи, но сократить прибыль. Сама по себе высокая доля проданного не делает позицию выгодной. Решение о дозаказе принимайте вместе с оценкой маржи и денег, которые останутся в запасе.
Где показатель вводит в заблуждение
Проданные 100% партии выглядят отличным результатом, но важно, когда закончился товар. Если это произошло на десятый день, следующие двадцать дней магазин не мог продавать эту позицию. Часть спроса могла остаться неудовлетворенной. Процент показывает, что запас распродан, но не измеряет, сколько покупок магазин упустил.
Для предварительного прогноза используйте дни, когда товар был в наличии. Например, 40 штук за 10 дней - это в среднем четыре штуки в день, или 120 за 30 дней при сохранении темпа. Это ориентир, а не готовый объем заказа. Для дозаказа учтите остаток, уже заказанные поставки, срок доставки и период, на который закупаете товар.
Отдельно отмечайте обстоятельства запуска, например сезонный всплеск, праздник, временное изменение цены или крупный разовый заказ. Они могут заметно ускорить продажи. Без такой пометки через месяц легко принять необычный результат за обычный спрос и закупить лишнее.
Как выглядят три замера на примере
Заведите одну таблицу с тремя контрольными датами и отдельной строкой для каждого вкуса. Рядом с процентами фиксируйте дни отсутствия товара, они объяснят, почему продажи остановились. В условном примере ниже поступило по 20 штук каждого из четырех вкусов, допоставок не было. В последнем столбце указаны предварительные решения, и перед закупкой их нужно сверить со сроками поставки и доходностью позиции.
| Вкус | 7 дней | 14 дней | 30 дней | Дней без товара в наличии | Решение |
|---|---|---|---|---|---|
| А | 40% | 75% | 100% | 12, закончился на 18-й день | Дозаказать больше |
| Б | 25% | 50% | 85% | 0 | Дозаказать в прежнем объеме |
| В | 10% | 25% | 45% | 0 | Дозаказать меньше |
| Г | 5% | 10% | 15% | 0, условия продажи проверены | Заменить другим вкусом серии |
У вкуса А стоит проверить запросы покупателей за 12 дней отсутствия товара, чтобы оценить потребность в большей партии. Вкус Г все время был в продаже, но купили лишь три штуки из двадцати. После проверки цены и работы продавцов такой результат - основание пересмотреть закупку. У вкуса В продано девять штук, и важно понять, приносит ли такой темп достаточную прибыль или надолго замораживает деньги. Как отличить медленно продающуюся позицию от залежавшейся, разбираем в статье «Зависшие SKU в вейп-шопе: как управлять остатками».
Что дают магазину три контрольные точки
Три контрольные точки дают историю запуска. По ним видно, что продалось сразу, где появились повторные покупки и какие позиции остались без спроса. Сохраняйте не только проценты, но и условия каждого запуска. Со временем у магазина появится база для сравнения новых линеек.
Такая статистика помогает точнее распределять бюджет, быстрее пополнять востребованные позиции и не наращивать запас слабых. Следующую первую партию вы будете выбирать с учетом продаж похожих товаров в своей точке, а не только по впечатлению от новинки.
