Допустим, магазин за квартал продал по 60 флаконов двух вкусов жидкости одной линейки с одинаковой наценкой. Выручка и валовая прибыль у этих вкусов равны, но запас второго вкуса в среднем за квартал был втрое больше. Поэтому первый вкус принес полтора рубля валовой прибыли на каждый рубль, вложенный в его запас, а второй - только полрубля. Такую разницу видно, когда считают эффективность SKU - продажи, прибыль и деньги в запасе по каждой позиции ассортимента.
SKU, или позиция, - это отдельный вкус, цвет или другой вариант товара в учете. ABC-анализ ранжирует позиции по вкладу в продажи, но не учитывает, сколько денег при этом лежит в запасе.
Какие три числа нужны по каждой позиции
Возьмите один период для всех позиций, например квартал, и посчитайте по каждой позиции продажи в штуках, валовую прибыль и средний запас. Валовая прибыль - это выручка от проданных штук минус то, во сколько они обошлись магазину при закупке. Средний запас по закупочной стоимости - это деньги, которые в среднем лежали в остатке позиции за период.
В учебнике по финансовому учету средний запас считают просто - складывают остатки на начало и на конец периода и делят пополам. Если в середине квартала пришла крупная партия и к концу разошлась, такой расчет ее не заметит. Точнее взять среднее из остатков на конец каждой недели.
Сколько дней деньги лежат в запасе
Оборачиваемость запаса - это сколько раз за период запас позиции успел продаться и пополниться. В учебнике для ее расчета закупочную стоимость проданного товара делят на средний запас по закупочной стоимости. Когда закупочная цена за период не менялась, считать можно проще, в штуках - проданные штуки делят на средний остаток.
Дни запаса - это число дней, за которое разойдется средний остаток при нынешнем темпе продаж. У первого вкуса из вступления продано 60 флаконов при среднем остатке 20, и его запас обернулся за квартал три раза. Значит, средний остаток расходится за 30 дней - 90 дней квартала, деленные на три оборота. У второго вкуса при среднем остатке 60 флаконов запас обернулся один раз, и его хватает примерно на 90 дней.
GMROI связывает наценку и деньги в запасе
GMROI (gross margin return on inventory investment) - это валовая прибыль на вложения в запас. В учебнике «Marketing Metrics» Пола Фарриса и соавторов валовую прибыль позиции за период делят на ее средний запас по закупочной стоимости. Результат - это сколько рублей валовой прибыли принес каждый рубль, вложенный в запас позиции.
Тот же GMROI получится, если умножить оборачиваемость запаса на наценку, записанную долей (наценка 50% - это 0,5). При одинаковой наценке 50% у первого вкуса из вступления GMROI равен 3 × 0,5 = 1,5, у второго 1 × 0,5 = 0,5. Поднять GMROI можно двумя способами - увеличить наценку или держать меньший запас при тех же продажах. Второй способ не требует менять цену, только размер закупки.
GMROI зависит от длины периода. За год при том же темпе продаж и том же среднем остатке GMROI первого вкуса будет 6, а не 1,5. Сравнивайте позиции только за одинаковый срок.
Во что обходится место в перечне и на складе
GMROI не учитывает расходы на хранение товара и работу сотрудников с ним. Чтобы их увидеть, из валовой прибыли вычитают прямые расходы на товар. Точно разнести такие расходы по отдельным позициям трудно, но расчет хорошо объясняет, во что обходится место.
В вейп-шопе каждая позиция занимает место - ячейку в закрытом хранении, строку в перечне товаров и в рабочей памятке продавца. Ее отдельно заказывают, принимают и пересчитывают при инвентаризации. Пока в шкафу есть свободные ячейки, слабая позиция связывает только деньги. Как только свободных ячеек не остается, она занимает место, куда можно было бы положить новый вкус на тест или запас ходовой позиции.
Когда позиция не окупает свое место
Низкий GMROI сам по себе не повод убирать позицию, ведь его может снижать лишний запас, а не слабый спрос. Позиция не окупает место в перечне и на складе, когда за полный период выполняются все четыре условия:
- товар все время был в наличии и в перечне, но продавался хуже других вкусов той же категории;
- дней запаса заметно больше, чем срок, на который вы обычно закупаете эту категорию;
- продажи так малы, что даже небольшая партия будет лежать месяцами, и сокращение запаса GMROI не поднимет;
- у позиции нет отдельной роли, как у картриджа к уже проданным POD-системам или у самого доступного варианта в категории.
Если не выполняется хотя бы одно условие, начните с закупки, а не с вывода. Перезапасенной позиции нужна партия меньше, а позиции, которой не хватало в наличии, - ровные поставки. Через квартал проверьте, вырос ли GMROI.
Эффективность SKU на условном примере
Возьмем шесть позиций разных категорий. Период - квартал из 90 дней, закупочные цены за это время не менялись.
| Позиция | Продано за квартал, шт. | Средний остаток, шт. | Оборачиваемость | Наценка | GMROI | Решение |
|---|---|---|---|---|---|---|
| А, вкус одноразового устройства | 90 | 15 | 6 | 30% | 1,8 | Дозаказывать |
| Б, вкус жидкости | 60 | 20 | 3 | 50% | 1,5 | Дозаказывать |
| В, вкус той же линейки | 60 | 60 | 1 | 50% | 0,5 | Закупать меньше |
| Г, картридж к POD-системе | 18 | 12 | 1,5 | 40% | 0,6 | Оставить для владельцев POD |
| Д, вкус одноразового устройства | 40 | 4 | 10 | 30% | 3 | Заказывать больше |
| Е, вкус жидкости | 9 | 18 | 0,5 | 50% | 0,25 | Вывести, ячейку под тест |
Вкус В продается так же, как Б, и убирать его незачем. Его 60 флаконов в примере занимают две ячейки хранения. При среднем остатке 20 флаконов хватит одной ячейки, а GMROI вырастет до 1,5. Вкус Е покупают примерно раз в 10 дней, и запаса из 18 флаконов ему хватит на 180 дней. Даже партия из 10 флаконов будет расходиться около 100 дней. Картридж Г нужен владельцам уже проданных POD-систем, и его держат даже при скромном GMROI.
Самый высокий GMROI в таблице у вкуса Д, но этого вкуса не было в наличии 50 дней из 90. Показатель вырос за счет маленького среднего остатка. За 40 дней в наличии продано 40 штук, по одной в день. При таком спросе за 50 дней без товара магазин мог упустить до 50 покупок.
Числа условные. Универсального порога GMROI для вейп-шопа нет, и решение по позиции сверяйте с похожими товарами своего магазина.
Что дает магазину расчет на одну позицию
Еще в 1965 году Филип Котлер предлагал компаниям примерно раз в год собирать группу руководителей, чтобы находить сомнительные товары, решать, какие убрать, и планировать их вывод. Вейп-шопу удобно делать такую проверку раз в квартал.
Новую позицию по этому расчету оценивать рано. В первые недели почти весь ее запас еще лежит на складе, и оборачиваемость получается низкой. Учебники маркетинга называют этот период стадией внедрения, подробнее о ней - в статье «Жизненный цикл товара в вейп-шопе от запуска до вывода».
Главный результат расчета - деньги и ячейки, которые освобождаются у перезапасенных и слабых позиций. Их можно направить на ходовые вкусы и на тесты новинок, не увеличивая бюджет закупки.
